Manglende kompetanse for ansettelser

Frode Hübertz Haaland er førsteamanuensis ved Høgskolen i Østfold.

SYNSPUNKT. En Experis-undersøkelse viste at hele 40 prosent av lederne hadde gjennomført en eller flere feilansettelser i 2018. En feilansettelse koster et sted mellom kr.750.000 og halvannen årslønn,

Lederne selv forklarer feilansettelser med for lite tid til å vurdere kandidatene, manglende økonomiske ressurser til å gjøre det bedre, men også at man mangler intern HR-kompetanse.

Det er altså noen andre, og ikke dem selv det er noe galt med.

Problemet bunner imidlertid også i at mange ledere bruker for dårlige metoder, der hele 30% sjelden eller aldri gjør noe så enkelt som googlesøk eller sjekk av sosiale medier, 45% bruker sjelden eller aldri case eller arbeidsprøver, og hele 44% av lederne sier at de bare stoler på sitt eget «instinkt» eller «magefølelse» i utvelgelse. Vi ville neppe tatt millionbeslutninger på andre områder kun på grunnlag av «instinkt» eller «magefølelse».

Det interessante er egentlig at man fortsetter å bruke magefølelse, på tross av at man stadig opplever feilansettelser. Paradoksalt nok er det de unge og uerfarne som i størst grad stoler på egen magefølelse, som da betyr at ledere får mer sunn tvil ettersom de får mer erfaring.

Lett å peke på lederen

Kandidatene kritiseres gjerne for å lyve og jukse, og høy grad av selvskryt kombinert med dårlig selvinnsikt. Den feilansatte har imidlertid ikke ansatt seg selv. Det er lederen som ikke har klart å avdekke kandidatens egentlige kvaliteter, og i alt for stor grad har latt seg blende av presentasjon og latt seg lure av egen «magefølelse».

Det er lett å peke på lederen, kritisere denne for å ha gjort noe galt, og be denne skjerpe seg for å unngå feil. Men har ledere blitt satt i stand til å gjennomføre gode ansettelser? Finnes det systemer og prosedyrer som kan hjelpe dem? Hvilken utdanning, opplæring og trening har ledere fått for å fylle ansettelsesrollen? Blikket må altså heves både fra den feilansatte og fra lederen, og rettes mot høyere ledelsesnivåer og HR/Personalavdeling.

Hovedregelen er at jo større organisasjon, jo flere- og bedre systemer og prosedyrer finnes. I Norge er svært mange virksomheter ganske små, som da betyr svake- og mangelfulle systemer og prosedyrer. Mange virksomheter har slanket sine HR/Personalavdelinger, slik at disse har vansker med å fylle sin rolle som støttestab.

Hvilken opplæring for ledere?

Jeg har ikke funnet norske data, men internasjonalt mangler 2/3 av lederne kurs eller opplæring innen ansettelser, 16% mangler både formell og uformell opplæring, og har heller ikke lest bøker på feltet. I en slik situasjon ville det snarere vært overraskende om ledere klarte å gjøre en kvalitativt god ansettelsesjobb.

Problemet med feilansettelser handler altså egentlig om at ledere settes til å utføre en virksomhetskritisk aktivitet uten å ha fått kurs, opplæring og kompetanse på området, uten solide prosedyrer og systemer å støtte seg til, og uten nok hjelp fra HR/Personal.

Manglende kompetanse i HR

Det står imidlertid ikke så veldig mye bedre til i mange HR/Personal-avdelinger. Den tradisjonelle rekruttering til slike roller var lenge preget av generell interesse for mennesker, og i beste fall for fagfeltet, mer enn av formell kompetanse. Noen ganger dessverre også av arbeidstakere som ønsket seg bort fra annet arbeid.

Selv om denne lite strategiske rekrutteringen har bedret seg kraftig over tid, har fortsatt mye HR-personell (små)kurset seg til kompetanse, heller enn utdannet seg til den.

Internasjonalt er det meldt at 2/3 av HR-personellet mangler akademisk utdannelse, men det er heldigvis grunn til å tro at situasjonen er betydelig bedre i Norge. Dog har mange beveget seg inn i HR-faget fra helt andre utdannelser, og mangler således akademiske kvalifikasjoner innen sin nye rolle og fagområde.

Her vil mange innvende at det er forskjell på formell kompetanse og realkompetanse, men dette gjelder jo også på andre områder – der vi faktisk er opptatt av formalkompetanse. Ikke mange økonomidirektører er prester eller krigsskoleutdannet, men mange HR/Personal-direktører er prester eller krigsskoleutdannet. Ikke mange økonomimedarbeidere er sykepleiere, men mange HR-ansatte er sykepleiere.

Dette betyr de facto at vi enda ikke betrakter HR som et eget fag som det behøves kvalifikasjoner til.

I en amerikansk kunnskapstest på sentrale HR-områder, viste Rynes og kolleger at 959 HR-ledere skåret bare så vidt bedre enn om de hadde slått terning, og således må sies å mangle kompetanse innen egen rolle. Studier viser at HR-ansatte skiller seg fra andre arbeidstakere ved å være mer empatiske, mer konflikt­unngående, liker bedre å hjelpe andre, og har et høyere ønske om at andre skal trives på jobben. Samtidig viser de mindre ønske om- og interesse for datadrevne beslutninger, som har blitt hovedtilnærmingen på alle andre fagområder.

Å være «god med folk», empatisk, og generelt god til å kommunisere med mennesker kan nok ivareta noen klassiske sider ved HR-rollen, men hvis HR skal få en strategisk funksjon, må den også bemannes med personell som faktisk har relevant (formal)kompetanse. Dette er egentlig utdannings­institusjonenes rolle og ansvar, ikke lederne selv, arbeidsgiver eller DNV GL.

Tar høgskolene ansettelser på alvor?

Det er ikke lett å finne ut hvilke høgskoler, kurs og forelesere som faktisk dekker ansettelsesfeltet, og hvor mye undervisning og pensum de ulike organisasjons-, ledelses- og HR-utdanningene egentlig har om tematikken.

Ansettelser framstår i liten grad som et eget fagfelt, selv om det ofte nevnes i forbifarten i mange ulike sammenhenger, og inngår som kapitler og delkapitler under generelle overskrifter som Human Resource Management, strategisk personalledelse, personaladministrasjon, personalutvikling og lignende.

Lite undervisning

Selv om stadig flere uteksamineres med HR-relaterte tema i fagkretsen, er det tankevekkende at man kan fullføre en mastergrad i ledelse uten å ha fått konkret undervisning i-, hatt pensum innenfor, eller fått trening i ansettelser.

Det legges vekt på organisasjonsstruktur, men lite på hvordan denne strukturen bygges og fylles med innhold gjennom ansettelser. Det legges vekt på organisasjonsutvikling, men lite om hvordan ansettelser skaper muligheter og begrensninger for organisasjoners utvikling. Det legges vekt på konfliktløsning, men lite på hvordan (feil)ansettelser kan skape konflikter. Det legges vekt arbeidsrett og juridiske kontrakter, men lite på psykologiske kontrakter. Det legges vekt på betydningen av gode relasjoner mellom ledere og medarbeidere, men lite på hvordan disse relasjonene bygges (eller ødelegges) i ansettelsesprosessen. Det legges vekt på betydningen av ansattes engasjement og lojalitet, men lite på hvordan dette formes av ansettelsesprosessen.

Når ansettelser er så stemoderlig behandlet av utdanningsinstitusjonene, åpnes det et marked for kursleverandører og sertifiseringsinstitusjoner som lover å gi deltakerne den nødvendige kompetanse, og HR-avdelingene blir innkjøpere og interne innselgere av stadig nye konsepter og mirakelkurer fra pågående konsulenter.

Snevre perspektiv

Høgskolenes pensum og undervisning bygger i all hovedsak på det klassiske, prediktive perspektiv, og tar i liten grad opp mer moderne tilnærminger. Malt med bred pensel er essensen slik: Ansettelser er utvelgelse, og man må teste for evnenivå og personlighet, kanskje bruke sterkt strukturert intervju, mens referanser bare er tull.

Tiltrekking/rekruttering- og det internasjonalt viktige kandidatperspektivet vies liten plass, det reflekteres lite eller ingenting om match-perspektivet. Prestasjoner som ses indre kvaliteter ved kandidatene, og man har ingen begrep om hvordan ansettelser også er en lærings- og tilpasningsprosess, og overser det faktum at kandidatene også gjør egne vurderinger og fatter egne beslutninger.

Psykometrikerne har dessverre fått være alene hjemme, endatil uten barnevakt. Det er på tide at mer moderne litteratur basert på alternative perspektiver får plass i undervisningen, og dermed også i arbeidslivets praksis.

Problemet

Og her er vi inne i kjernen ved problemet. DNV GL sin sertifiseringsordning av rekrutteringspersonell har i sommer fått krass kritikk, men det er ikke DNV GL som har skapt problemet. Arbeidsgiver kan kritiseres for ikke å ha innsett hvor viktig HR-funksjonen generelt, og ansettelser spesielt, er for effektiv drift og god måloppnåelse, men dette er et speil på noe større.

Problemet er egentlig skapt av at utdanningsinstitusjonene ikke har tatt ansettelser alvorlig nok, slik at stadig nye generasjoner ledere og arbeidsgivere har fått leve i villfarelsen om hva ansettelser er, hvordan det bør gjennomføres, og hva ledere behøver.

Utdanningsinstitusjonene og vi som arbeider med leder- og HR-utdanning må derfor undervise mer, bredere og bedre om tematikken. Samtidig må arbeidsgiverne stille kompetansekrav til sine ledere, tilby opplæring og trening, og skape gode prosedyrer og systemer, med HR/personalavdelinger som kan gi linjeledere reell veiledning og støtte.