innovasjon
Innovasjon og omstilling krever først og fremst ledere
Det er lederne som må tegne opp det attraktive målbildet som skaper engasjement og utløser nytenkning, skriver Torgeir Flatjord.
Torgeir Flatjord er lederutvikler og skribent.
SYNSPUNKT. Abelia-sjefen, Øystein Eriksen Søreide, tar i Dagens Perspektiv 16.02.21 til orde for at Norge må omstille seg. Han også. Samtidig hevder han at «vi» ikke har lyst. «Vi» har nemlig vondt i viljen og har det dessuten altfor godt her i landet.
Hvem er så «vi»? Alle Nordmenn? Bør jeg selv kjenne meg truffet, som i egne øyne både har utviklet og endret meg betydelig gjennom et langt yrkesliv? Omstilling og endring har vel vært standardbegreper i vårt arbeidslivsvokabular i mange tiår allerede?
For å ta det første først, innovasjon:
Innovasjon krever langsiktige ledere og trygge medarbeidere
Sant å si er det ikke sikkert vi trenger ledere overhodet. Til å begynne med.
Innovasjon krever mennesker som har idéer, som tør å tenke annerledes og våger å utfordre det bestående, dvs. som ikke uten videre aksepterer sannhetene fra i går. Det er slike vi må heie på, allerede fra de er i skolealderen, selv om det siste vil kreve mang en tålmodig lærer. PISA-basert skolegang fjerner effektivt barnas medfødte kreativitet og absolutte grenseløshet.
I stedet følger skolen opp næringslivets og politikernes ønsker om enda mer realfag og naturvitenskap. Men hva vet vel næringslivet anno 2021 om hvilke fagkunnskaper de trenger mest av i 2026 – eller i 2030? I år vil mer enn 60 000 6-åringer ta fatt på skolegang og senere studieretninger de med sikkerhet ikke får anvendt fullt ut når de kommer ut i den andre enden – i 2040 eller der omkring.
Kanskje trenger vi flere mennesker med ADHD? Kanskje må vi lete etter innovasjonsgull hos de altfor mange som mistrives på skolebenken, som dropper ut altfor tidlig eller som gir seg etter halvgått studieløp? Når når vi metningspunktet for studenter med mastergrad og realfagskompetanse?
Jeg minner om at hverken Steve Jobs eller Bill Gates noen gang fullførte sine studier. Ikke Mark Zuckerberg eller Michael Dell heller. Eller Ralph Lauren, for den saks skyld.
Kanskje må vi lete etter innovasjonsgull hos de altfor mange som mistrives på skolebenken?
Vi trenger definitivt ikke flere mastergrader for å forandre verden.
Derimot ligger det trolig mye ubrukt innovasjonskraft rundt omkring i våre virksomheter. Men det uforløste menneskelige innovasjonspotensialet forblir nettopp det ved at...
1) svært mange virksomheter med store menneskelige ressurser ledes i overensstemmelse med kvartalstyrraniets målkrav, en styringsidé som etter hvert ligger mange tiår tilbake i tid. Innovasjon krever langsiktig tenkning, men langsiktighet premieres ikke i lederbonusene.
2) innovasjon prioriteres ikke i den daglige driften. Det å utkonkurrere konkurrentene, det å digitalisere og effektivisere eller å utvikle enda flere tannpastasorter, er ikke innovasjon. Istedenfor å bruke 100% av ressursene på hele tiden å «bli enda bedre», «mer lønnsom», «mer effektiv» osv., burde kanskje 20% eller mer være øremerket «prøving og feiling»?
3) innovasjon er ikke knesatt i kulturen. Altfor få har etablert en virksomhetskultur der samtlige medarbeidere, «vi» altså, fortløpende blir utfordret og involvert i innovasjonsarbeid, dvs. der reell innovasjon blir etterlyst og betingelsesløst verdsatt, til og med når gode idéer utfordrer dagens kjernevirksomhet. Forhåpentligvis har verden lært av Kodak. Innovasjonskraften ligger i kulturen. Ikke i lederetasjen.
Dernest, omstilling:
«Vondt i viljen» - mangel på ledelse?
- Du kan ikke bruke et gammelt kart når du skal utforske en ny verden
(Albert Einstein)
Når Eriksen Søreide snakker om omstilling, så håper jeg han peker på lederne i medlemsbedriftene sine først og fremst. Det er nemlig så lett å ty til den forslitte forklaringen om at det medarbeiderne som ikke ønsker forandring. Og jo eldre de er, desto verre blir de. Medarbeiderne.
Mon tro om ikke hunden ligger begravet et helt annet sted.
Vi har lenge levd i digitaliseringens tid der hundretusenvis av jobber allerede er og vil bli overflødiggjort. Dessuten har vi tatt i bruk ny, smart teknologi i betydelig omfang og det med stort sett ett formål, nemlig bedre effektivitet og økt lønnsomhet. Medarbeiderne er i tilsvarende grad blitt taperne, mens bedriftseiere og svært mange ledere er vinnerne. Ikke rart at mange av oss da får litt «vondt i omstillingsviljen».
1) Skal man få ansatte med på omstilling, må ledere gå foran og vise vei. Det er lederne som må tegne opp det attraktive målbildet som skaper et bredt engasjement og utløser nytenkning. Dessverre uttrykker ikke de fleste målbilder eller visjoner noe som helst som har med innovasjon eller omstilling å gjøre.
2) Dagens ledere leder team, prosjekter, avdelinger eller virksomheter, ikke først og fremst mennesker. Vi lever dessuten i en tid der internkontroll og compliance har langt bedre kår enn kreativitet. Omstilling krever ledere som heier på kreative medarbeidere som, i jakten på alternative løsninger og nye idéer, får anledning til å begå feil uten å frykte represalier. Omstilling krever også ledere som aktivt leter etter ubrukte ressurser i de ansattes medbragte bagasje og ser til at disse tas i bruk.
3) Livslang kompetanseutvikling er så avgjort viktig. Men omstilling trenger ikke først og fremst mastergrader eller doktorander. Den interne kompetanseutviklingen skjer ved at ledere både stiller krav og samtidig legger forholdene godt til rette for nettopp det.
Nøkkelen er tilstedeværende hverdagsledere som ser, utfordrer og støtter hver enkelt ansatt og som evner å sette sammen mennesker som både kan utfordre og lære av hverandre. De aller beste lederne klarer parallelt å ivareta den enkelte ansattes personlige ambisjoner og mål, innenfor virksomhetens relevante rammer. Da vil omstilling finne sted – kontinuerlig.
«Vi» blir altså ikke motivert til hverken omstilling eller innovasjon ved å skjele til for eksempel Sør-Korea. Snarere tvert om.
«Vi» kan derimot komme svært langt i vår innovasjonshigen om vi tar bedre vare på vår medfødte nysgjerrighet, dvs. ved at det åpnes for litt mer kreativitet og annerledeshet i våre utdanningsinstitusjoner og ved å utfordre bedriftsøkonomiske sannheter og kortsiktighet i næringslivet.
Alt dette fordrer at lederne går foran. Deretter kommer «vi» mer enn gjerne, dvs. følgerne.
Vil du holde deg oppdatert på ledelse og arbeidsliv? Prøv et abonnement på Dagens Perspektiv, eller vårt gratis nyhetsbrev.
