Gir HR skylda for et ekskluderende arbeidsliv

Tradisjonelt har den norske arbeidslivsmodellen vært kjennetegnet av at ansatte har medbestemmelse og gode arbeidsvilkår, men dette er under press, ifølge Stein Stugu. Han har flere tiår med erfaring som tillitsvalgt i næringslivet, og jobber i dag som rådgiver i De Facto, som driver kunnskapsarbeid for norsk fagbevegelse. Sammen med Ida Søraunet Wangberg står bak den nye pamfletten «Splitt og hersk – hvordan HR truer den norske arbeidslivsmodellen».

Han viser til tall fra medbestemmelsesbarometeret fra 2017, hvor 42 prosent av arbeidstakere mener at arbeidslivet går i en mer autoritær retning. Bare 12 prosent mener det går i en mer demokratisk retning. Stugu mener at disse tallene er en del av en større trend: en amerikanisering av arbeidslivet.

I Norge har den kollektive organiseringen ført til arbeidstakeres rett til å bli hørt i saker som angår dem. Samarbeid og tillit ses på som kjerneverdier.

– Det aller viktigste med den norske modellen er at interesseulikhetene i arbeidslivet og maktforskjellene mellom arbeidsgiver og arbeidstaker blir anerkjent. I Norge jobbes det for en maktbalanse, for på individbasis vil det store flertallet av arbeidstakere aldri kunne kjempe mot arbeidsgivers styringsrett, sier Stugu.

I USA er fagorganisasjonene derimot svakere stilt, og makten ligger i mye større grad hos arbeidsgiver. Ansatte er et middel for å oppnå best mulig resultat for bedriften. De konkurrerer med hverandre om lønn, noe som skaper mange tapere, skriver Wangberg og Stugu.

Er Norge virkelig på vei mot mer toppstyring og mindre medbestemmelse? Ja, mener Stugu, og tror dagens omorganiseringer har deler av skylden.

– Arbeidet blir i dag splittet i små bestanddeler, noe som gjør at de ansatte får et mer distansert forhold til hva som er bedriftens egentlige formål. Man blir satt til å gjøre oppgaven sin, definert via oppdragskontrakten. Det er for stor avstand mellom de som definerer oppgavene og de som utfører dem, sier han.

Voldsom individualisering

En annen årsak til amerikaniseringen er det kraftige fokuset på individet over fellesskapet. Folk skal løse sine egne problemer og ikke være avhengige av et organisert fellesskap, sier Stugu.

– Vi ser en individualisering i både lønn og organiseringen av arbeidet.

– Større og større andeler av lønn deles ut basert på hva ledelsen oppfatter som gode prestasjoner og holdninger. Det gir et kolossalt maktapparat for ledelsen til å belønne – og ikke minst straffe og disiplinere – de ansatte etter ledelsens egne kriterier. I praksis har vi sett at arbeidsgivere bruker styringsretten sin til å straffe tillitsvalgte, forteller han.

På lang sikt tror Stugu at dette vil svekke fagbevegelsen, samt virksomhetenes muligheter for vekst og verdiskaping.

– Det virker som om arbeidsgivere har en voldsom forakt for folk som ikke er ambisiøse nok og ikke ønsker å klatre på karrierestigen, koste hva det koste vil. Jeg har den oppfatningen at de som er fornøyd med jobben sin og ønsker å utvikle innholdet i jobben framfor å bare klatre, klatre, klatre, er de som gjør den beste jobben.

Fra toppen og ned

I pamfletten forklarer Stugu og Wangberg at arbeidsgiversiden bruker flere metoder for å utvide arbeidsgivers styringsrett og begrense fagforeningenes innflytelse.

• Mer individuelt forhold mellom ansatte og ledelse: I stedet for at kontakten mellom ansatte og ledelsen skjer gjennom fagforeninger, argumenterer ofte arbeidsgiver med at det er bedre at de ansatte og ledelsen har mer direkte kontakt. På den måten får ledelsen mer kontroll over alle de individuelle prosessene.

• Uformell medbestemmelse: Ledelsen involverer de ansatte, men bare gjennom uformelle prosesser som workshops, allmøter og utvalg. Da får de ansatte komme med innspill, men det gjør det samtidig svært lett for ledelsen å ignorere innspillene i etterkant.

• Involvere for seint: Ledelsen involverer ansatte og tillitsvalgte for seint i prosessene med vilje. Hovedavtalen slår fast at «tillitsvalgte skal gis informasjon så tidlig så mulig slik at de kan gi sine synspunkter før beslutning treffes». Likevel involveres mange tillitsvalgte så seint at det kan virke som om beslutningen allerede er tatt, og med så korte tidsfrister at det blir vanskelig å gjennomføre demokratiske prosesser.

– Fungerer disse splitt-og-hersk-teknikkene?

– Det fungerer noen steder, og spesielt på kort sikt, i den forstand at man kan presse ned kostnader ved for eksempel å outsource enkelte funksjoner eller betale mindre i lønninger.

– Men hvis disse trendene får pågå over lang tid kan man ende opp med bransjer hvor forholdene er uspiselige for alle. Noe av grunnlaget i den norske arbeidslivsmodellen er nettopp at den fungerer bedre i et lengre perspektiv, med gode arbeidsforhold, trivsel og påfølgende produktivitet, sier Stugu.

– Er ikke disse metodene ulovlige?

– En del av disse virkemidlene er åpenbare brudd på hovedavtalen. Problemet er at det er vanskelig å dokumentere at det har skjedd brudd.

– HR har skylda

Amerikaniseringen og individualiseringen er en stor del av utviklingen i human resources, forteller Stugu. HR beveger seg mer og mer mot å være ledelsens styringsverktøy enn å være en avdeling som ivaretar balansen mellom partene i arbeidslivet.

– HRs egenforståelse er at de skal ha mer makt over hvordan arbeidslivet utvikler seg. De vil inn i toppledergruppa, da de mener at HR er en viktig strategisk brikke. Det vil gjøre HR-ledelsen til en integrert del av hvordan en virksomhet ledes, men jo mer de trekkes mot ledelsen, desto mer vil ledelsens syn gjennomsyre HR.

– Da ender vi med en human resources-avdeling som har som formål å gjøre de ansatte til et best mulig redskap for bedriften. Og gjennom individualisering får de bedre kontroll over dette redskapet, advarer Stugu.

Forskjeller mellom myk og hard HR