– Kjenn folka dine

I mars skulle toppsjef i Clas Ohlson, Stine Trygg-Hauger, etter planen lansere boken «Når timene flyr – Tips og triks for å få det gøy på jobben». Ting gikk ikke helt etter planen. Dagen før Norge ble stengt ned 12. mars fikk hun en telefon om at det var påvist smittetilfelle i en av deres butikker.

I boken, som endelig ble lansert sist uke, skriver Trygg-Hauger om viktigheten av å bli godt kjent med kollegaene sine. Dette er kanskje spesielt viktig i kriser da folk reagerer svært ulikt.

– Å kjenne hverandre godt gjør en enorm forskjell for teamet når man står midt oppi en krise. Alle reagerer og håndterer kriser forskjellig. Man har en helt annen forståelse og raushet for andres reaksjoner når man kjenner hverandre godt, sier hun over telefonen.

Selv går Stine Trygg-Hauger rett inn i problemløsermodus når en krise inntreffer. Hun er som regel alltid først på ulykkesstedet.

– Koronakrisen var til tider dramatisk og intens fordi vi ikke visste omfanget av den. Heldigvis får jeg energi når en oppgave krever ekstrem konsentrasjon og fokus. Det har vært spennende og givende å lede Clas Ohlson godt gjennom denne tiden.

Like før landet stengte ned var det lite informasjon om smitteverntiltak og ingen veiledere for hvordan butikker fremdeles kunne holde åpent.

– Det er enklere å bruke hverandres styrker når man kjenner hverandre godt, sier hun. Vi hadde et team som kjente hverandre godt og alle viste hva de skulle gjøre. Alle tålte kommandobeskjeder uten at de opplevde meg som en «diktator». Teamet visste at det ikke lå noe annet bak beskjedene som ble gitt, sier Trygg-Hauger.

Bevare arbeidsplasser

Clas Ohlson-sjefen satte seg raskt et mål om å sikre og bevare arbeidsplassene til kollegaene da landet ble stengt. Butikkjeden var en av de få, i tillegg til dagligvare og apotekene, som holdt oppe på landets kjøpesentre.

– Man blir dødsgod på å prioritere når en krise inntreffer. Det som tidligere har vært høyt oppe på gjøremålslisten betyr plutselig ingenting. Det viktigste i mars var å implementere smittevernstiltak og følge rådene fra myndighetene for å trygge ansatte og kunder.

– Du skriver om hvordan man håndterer tåkefyrster i det daglige arbeidsliv i boken. Hva gjør man om sjefen er tåkefyrste under en krise?

– Man har et problem hvis lederen er en tåkefyrste under en krise. Da håper jeg at den lederen har et sterkt team rundt seg som vet hvordan de skal håndtere vedkommende.

Hun anerkjenner at det finnes en del tåkefyrster der ute, men legger til at hvis de har klart å komme i lederposisjon, har de helt sikkert et godt team rundt seg som er relativt rett på sak.

– Det er kjempeviktig å avklare forventinger med tåkefyrster. Spør heller en gang for mye. Det handler om å bli godt kjent med hverandre. Da lærer man seg hvordan tåkefyrsten tenker.

Hennes tips er å kommunisere hyppig som leder under en krise, selv om man kanskje ikke har noe nytt å si. I en periode kjørte hun selv Skype-møter med butikksjefene i Clas Ohlson annenhver dag.

– Noen ganger måtte jeg svare at vi ikke vet, men vi jobber med det. Det skaper en trygghet, selv om vi ikke kan gi et klart svar.

Fra kjøkkenbenken hjemme har hun kommunisert med alle ansatte gjennom videokanalen til Facebook Workplace.

– Det var veldig viktig for meg å inkludere og vi ba om mest mulig innspill. Det er ofte de som står i første rekke og møter kundene som har de beste ideene og løsningene. Vi har passet på å informere og være så transparente som mulig.

Slår av en vits

I boken sin har Trygg-Hauger skrevet en oppskrift for effektive møter. Mye av dette tror hun kan overføres til digitale møter som mange arbeidsplasser har tydd til de siste månedene.

– Det må være et mål med møtet og en tydelig agenda. Møter blir også mer effektive om man reduserer møtetiden fra en time til en halvtime.

Hun er vant til å jobbe mye digitalt, men innrømmer at det er viktig å sette av tid til kaffeprat over video før møtet starter under disse omstendighetene.

– Det er ikke et råd jeg vanligvis ville gitt og er heller ikke ideelt hvis man er 20 personer i et videomøte.

– Hvordan kan ledere legge til rette for at alle kommer til ordet under videomøter?

– Det er spesielt vanskelig å ta ordet under digitale møter. Derfor er det kjempeviktig at den som har tatt initiativ til det digitale møtet inkluderer alle møtedeltakerne. Vi bruker flittig og effektivt en funksjon i teams hvor man rekker opp hånden. Hvis man bruker Zoom eller Skype er det viktig at møteleder tar en runde rundt bordet.

De digitale møtene i konsernledelsen til Clas Ohlson starter en smule annerledes enn de fleste møter. Her er det nemlig tradisjon for at noen starter med å fortelle dagens vits.

– Jeg er elendig på det, men det er en tradisjon vi har uansett hvor seriøst dagens agenda er, sier hun.

Gravplass for dårlige ideer

I arbeidet med boken har Trygg-Hauger snakket med en rekke mennesker som hun finner inspirerende – og hentet en del ideer hun nå vil implementere i Clas Ohlson-konsernet.

En av ideene hentet hun fra digitaliseringsprosessen som Nav har vært gjennom de siste årene.

– Første gang jeg skulle søke foreldrepenger i 2015 var det nesten helt umulig. Så leste jeg at Nav vant en innovasjonspris for beste løsning for å søke foreldrepenger. Det fikk jeg ikke helt til å stemme helt til jeg igjen skulle søke foreldrepenger for barn nummer to. Da gikk det helt greit, sier hun.

Toppsjefen tok kontakt med de som hadde utviklet tjenesten og lærte om hvordan de hadde tiltrukket seg de rette hodene og satt sammen et team som fikk leke seg fram til løsningen.

– Det var inspirerende å høre om hvordan Nav hadde klart å få tak i de flinkeste folkene. De hadde gitt utviklerne verktøyene de ønsket og feiret feil underveis. Hvis man vil ha talenter og noen som kan prestere, må man finne ut hva som trigger dem, sier hun.

Møtet med Nav har inspirert Trygg-Hauger til å ville lage en «gravplass» for dårlige ideer i Clas Ohlson. Konseptet handler om at man skal hylle dårlige ideer og lære av dem.

– Det er som grunnleggeren Clas Ohlson sa: Av 100 ideer er det kanskje en eller maks to som er skikkelig gode. Hvis du skal skape en innovasjonskultur, så må du tørre å snakke høyt om det som ikke funket eller var så bra.

Holdt åpent hele tiden

Ledelsen i Clas Ohlson valgte å ha butikkene sine åpne under hele koronaperioden, mens administrasjonen jobbet fra hjemmekontor, noe mange gjør til vanlig også. Kjeden har et regionsapparat med kontorer over hele landet, der mange jobber hjemmefra eller har kontorplass i butikk.

– I starten måtte vi måtte kaste oss rundt og få implementert smittevernstiltak. Vi drev med kriseledelse døgnet rundt som alle andre. Vi måtte forstå hvordan situasjonen påvirket oss og hva dette vil innebære for oss. Prioriteten vår har alltid vært sikkerheten til ansatte og kunder.

Førsteprioritet var sikkerheten til de ansatte i butikk og at de som jobbet på kundesenteret skulle få sitte på kontoret i Torggata, mens administrasjonen som holdt til i Oslo flyttet jobben hjem. Administrasjonen har rullert på hvem som skal være på kontoret de siste tre månedene. I alt har toppsjefen vært innom seks ganger.

– Det er for lite, men det viktigste er at kundesenteret får den plassen de trenger og tilgang på utstyr slik at de får gjort jobben sin med å hjelpe kundene. Vi har holdt hjulene i gang hele veien.

Iskrem til frokost

At folk på hjemmekontor har ryddet og fikset i hjemmene sine, syns tydelig på veksten i den svenske butikkjeden. I Norge hadde Clas Ohlson en vekst på 21 prosent i mai og 17 prosent i april.

– Vi opplever at vi har vært relevante for mange, sier Trygg-Hauger som selv har ledet 1700 ansatte fra hjemmekontoret med to småbarn som har krevd sitt da barnehagene var stengt.

– Min toåring har ikke høy forståelse for konseptet hjemmekontor. Det var krevende, men jeg og mannen min jobbet på skift. Det ble mye is og kaptein Sabeltann på toåringen og fireåringen, innimellom også til frokost, de ukene barnehagen var stengt.

Det pusterommet mener toppsjefen man må unne seg når hele landet står midt oppe i en krise. I starten var hun selv i jobbmodus hele tiden før hun og mannen avlastet hverandre i den nye normal-hverdagen.

– Man må tenke på det som at barna har ferie og at de får ha det litt ekstra gøy. De storkoste seg, men jeg følte meg ikke akkurat som årets mamma da jeg tok fram lollipop-isen klokken ni på morgenen fordi både jeg og mannen satt i krisemøter. Vi kunne jo heller ikke spørre besteforeldre om hjelp fordi det var strengt forbudt, medgir hun.

Savner kontoret

For noen år siden gikk Clas Ohlson fra cellekontorer til åpent kontorlandskap. Som mange andre steder ble ikke dette godt mottatt. Under koronaepidemien har derimot holdningen til de ansatte snudd totalt.

– Nå syns mange at åpent landskap er det beste som finnes. Vi har hatt noen digitale fredagspils og da er det åpenbart at alle savner kontoret. En kollega foreslo overnatting med hengekøyer og soveposer på kontoret når krisen er over.

De gangene toppsjefen selv har vært innom kontoret opplever hun at folk er lykkelige over å se hverandre igjen. Hun tror det er mange som savner kaffepraten og muligheten til å kunne sjekke inn med kollegaer fysisk.

– Noen elsker også å jobbe hjemmefra og er mye mer effektive fra hjemmekontoret. Hvis man jobber bedre på den måten, bør man absolutt tilrettelegge for det.

Stine Trygg-Hauger er imponert over hvor raskt de ansatte har klart å omstille seg i denne perioden. Ting som tidligere har tatt lang tid og krevd større prosesser, blir nå gjennomført på rekordtid.

– Jeg opplever at mange tenker veldig løsningsorientert og ser hvordan vi kan fikse ting raskt på en helt annen måte. Under kriser oppstår mange muligheter og man kan utfordre det som alltid har vært.

Et eksempel på en av innovasjonene som raskt kom på plass var hjemmelevering av varer til eldre i risikosonen.