Taper millioner på koronakrisen

Innerst i vakre Sognefjorden ligger en av regionens største arbeidsplassen, nemlig Hydro-fabrikken. Over 500 mennesker fra Indre Sogn kjører hver dag gjennom en rekke tunneler, langs de bratte fjellene og den dype fjorden for å komme seg på jobb.

Rutinene for å komme inn på det store anlegget er strengere enn normalt grunnet koronakrisen. Det har kun vært et tilfelle av koronasmitte i kommunen, men ikke på fabrikken.

Ved inngangen kommer fabrikksjef Wenche Eldegard gående i den gjenkjennelige vernedressen i rødt og blått. Hun forteller at det vanskelig å spå hvor lenge vi kommer til å merke konsekvensene av koronakrisen.

– Jeg skulle ønske jeg kunne si at ting er på vei oppover, men jeg tror det vil ta lang tid før markedene normaliserer seg. Vi snakker om flere år, sier fabrikksjefen.

Verden stengte ned

Først var det smittefare som var den store utfordringen for Hydro-fabrikken i Årdal, deretter var problemet at hele verden stengte ned. Det påvirket deres marked som leverer aluminiumsprodukter til bilindustrien i hele Europa.

løpet av årets første seks måneder ble det registrert i underkant av én million solgte biler i EU. Det er et fall på hele 38 prosent sammenlignet med fjoråret.

Det viser tall fra bransjeorganisasjonen European Automobile Manufacturers Association (ACEA).

Det europeiske bilmarkedet har blitt kraftig rammet av koronakrisen. I mars og april falt bilsalget med henholdsvis 55 og 75 prosent sammenlignet med samme periode i fjor.

– Den store utfordringen vår nå er hvordan markedet vil utvikle seg fremover, sier Eldegard.

Endret produksjonen

Hydro har blitt tvunget til å endre produksjonen fra å produsere produkter med høyere margin til standard-produkter med lavere marginer. Det går ut over inntektene deres.

– Vi får inntektssvikt nå og det er snakk om mange millioner kroner i tap. Det får dramatiske konsekvenser for oss.

Akkurat nå ser ikke fabrikksjefen langtidskonsekvensene. Alt er avhengig av hvor raskt bilsalget tar seg opp igjen i Europa.

– Nå har mange land åpnet grensene sine igjen, men det tar tid før ting kommer i gang igjen. Bilindustrien er kanskje noe av det som tar lengst tid. Det kommer an på hvilke krisepakker de ulike landene gir til bilproduksjonen for å stimulere aktiviteten.

Hun understreker at markedsusikkerhet er stor.

Gode rammebetingelser

Et lite lysglimt om dagen er at kronen er svak i forhold til dollaren. Det er en fordel for Hydro som handler i den amerikanske valutaen. Eldegard understreker derimot at det raskt kan endre seg.

Derfor er hun opptatt av rammebetingelsene industrien har for å holde hjulene i gang. Hun følger tett med på diskusjonen om nettleie.

Fram til 2018 hadde industrien rabatt på nettleia på 80 prosent. Norsk Hydro advarer om at deres norske smelteverk fra 2022 vil måtte betale 250 millioner kroner mer i året enn det gjorde med systemet fra perioden 2015 til 2018.

Med bakgrunn i den økonomiske situasjonen som følge av pandemien, kunngjorde Statnett i juni at de ville kutte nettleien med 20 til 25 prosent for alle kunder i 2021.

– Det er slike tiltak som er viktig å gjøre noe med nå, på lik linje med CO2-kompensasjonen. Det er ekstremt viktig for at vi skal kunne drive industri i mange år fremover. Industrien opplever krevende tider om dagen, det er ikke til å komme bort fra, sier Eldegard.

Så langt har Hydro i Årdal ikke permittert noen og driver tilnærmet normal produksjon.

– Marginene våre er betydelig svekket. Nå jobber vi med kostnadsreduserende tiltak og prøver å finne smarte tiltak for å komme oss gjennom denne krisen. Det er krevende, sier hun.

Kjenner på ansvaret

Hva var det vaskeliste for deg som leder under denne krisen?

– Å vite at jeg tar de rette beslutningene. Jeg kjenner på det ansvaret. Det er en stor utfordring å lede en så stor bedrift i et lite lokalsamfunn. Tar man feil beslutninger, kan det påvirke utover hele lokalsamfunnet.

Informere ansatte slik at de vet hva som er viktig i de ulike fasene og motivere organisasjonen til å jobbe mot felles mål, har vært ekstra viktig for Eldegard i denne perioden.

– Jeg tror alle skjønner alvoret vi står i nå. Alle er redde for arbeidsplassen sin og alle kjenner noen som er hardt berørt av krisen. Mange føler på en usikkerhet fordi vi ikke vet hvordan situasjonen vil utvikle seg, sier hun.

Et mareritt

Som mange andre syntes Eldegard at koronasituasjonen var helt uvirkelig.

– Jeg tenkte «er dette et mareritt?». Jeg kunne ikke ha forestilt meg at noe slikt kunne skje. En pandemi hadde vi ikke trent på, selv om vi har pandemi-planer liggende.

Disse planene ble tatt frem, revidert og kriseteam ble satt inn.

– Kommunen gjorde en god jobb, vi hadde tett dialog med dem, smittevernslegen og Hydro sentralt. I starten jobbet vi ut i fra et verst tenkelig scenario.

Fabrikken så blant annet på hvordan de skulle klare seg med 40 prosent fravær.

– Vi viste ikke hva som møtte oss og gikk inn i ukjent terreng. Ledelsen testet ut en del scenarier og tenkte ut alternative løsninger. Vi måtte identifisere flaskehalsene og utfordringene.

Etterhvert som alle ansatte ble drillet i prosedyrene, fant Hydro-gjengen gode løsninger.

Flere i karantene

Hydro i Årdal har i alt 535 ansatte og på et tidspunkt var 80 personer i karantene, men ingen hadde heldigvis noe smitte. Årsaken til karantenen var de stengte fylkesgrensene.

Eldegard forteller at hun gikk inn i et konstant jobb-modus for å ligge i forkant krisen og tenkte verste scenario hele tiden.

– Flere av lederne i ledergruppa var i karantene, men det gikk greit fordi vi fant gode video-løsninger. Vi splittet avdelinger og isolerte kritisk kompetanse. Det var en krevende periode og vi jobbet mye.

Hun understreker at krisen er langt fra over og forklarer at de nå går inn i en ny fase når grensene åpner opp igjen og det blir mer besøkende til Årdal.

– Vi er bedre rustet nå til å håndtere hvis viruset skulle blusse opp igjen. Disiplinen ute i organisasjonen er stor og smittesporing blir nok bedre nå om vi skulle fått et tilfelle enn det hadde vært i starten.

Aldri gått på tryne

Wenche Eldegard tok over fabrikksjef-rollen i Årdal for fire år siden. Siden hun tok over har det vært noen større og mindre strømbrudd, men det har aldri gått helt skeis, ifølge henne selv.

– Det er klart det har vært utfordringer, men det har ikke vært noen store situasjoner hvor jeg har gått skikkelig på tryne. Man møter mostand, men jeg tror jeg har evnen til å håndtere det og finne nye veier. Jeg gir meg ikke så lett og hisser meg ikke opp dersom jeg møter motstand, sier hun.

For henne er det viktig å prioritere hva som er viktig å bruke energien på.

– Det har ikke vært de store katastrofene rundt meg. De fleste strømbruddene vi har hatt har vært på grunn av eksterne årsaker.

Hvordan takler du kriser?

– Jeg er ganske rolig av natur og det skal mye til før jeg blir stresset. Det tror jeg har vært en stor fordel i krisesituasjoner. Samtidig er jeg målrettet og strukturert. Jeg har en stor arbeidskapasitet og kan gå veldig lenge på høytrykk.

Hun forteller at det er viktig å bruke organisasjonen i krisesituasjoner.

– Jeg lar meg ikke stresse uansett hvor mye det brenner og stormer rundt meg. Man kan ikke tenke at man er sliten. Jeg har en oppgave som skal løses og det er et stort ansvar. Da er det viktig å ha kompetansen du trenger rundt deg og spille på dem for å jobbe deg gjennom krisen.

Hydro trener også jevnlig på kriser – spesielt når det kommer alvorlige strømbrudd, noe de har opplevd en del ganger.

– Da er det mye som står på spill og man må vite hva man skal gjøre. En feil beslutning kan være fatal, sier hun.

Fra ferieavløser til sjef

Wenche Eldegard er født og oppvokst i Årdal og var som mange ungdommer i bygda ferieavløser på verket da hun var ung.

I tenårene sto valget mellom å forfølge en karriere som fløytist og utdanne seg innen musikk eller gå realfagsveien. Hun endte opp med å søke seg inn på økonomiutdanningen på Handelshøyskolen BI.

Da hun vekslet mellom studier i Bergen og Oslo fikk hun stipend fra Årdal Utvikling, den eneste haken var at hun måtte flytte tilbake til Årdal å jobbe et år etter at hun var ferdig med studiene.

– Jeg var fast bestemt på at jeg ikke skulle tilbake til Årdal. Jeg skulle bosette meg i Bergen for der trivdes jeg veldig godt.

En dag fikk hun en telefon fra markedsansvarlig i Pro-Consult – et konsulentfirma som drev med ingeniør-, markedsføring- og økonomitjenester.

– Våren jeg var ferdig med å studere ringte de og fortalte at de hadde en ledig stilling og spurte om jeg var interessert. Jeg likte markedsansvarlig i firmaet og tenkte at det hadde vært spennende å jobbe med henne.

Inn i lederrollen

Eldegard fikk jobben i hjemkommunen og tenkte at der skulle hun bli maks et år. Firmaet hun jobbet for begynte tidlig å jobbe inn mot Hydro-systemet på starten av 1990-tallet. Etter seks år ble hun ansatt på teknologisenteret til Hydro i Årdal som økonom.

Etter fire år begynte hun i støperiet som controller og jobbet der med økonomi og finans. De neste årene gikk til å jobbe i ulike deler av Hydro-systemet helt til støperi-sjef stillingen ble ledig og hun ble oppmuntret til å søke.

– Det og var et veiskille for meg å gå fra økonomi til en driftlederstilling. Det var spennende, så hvorfor ikke?

Hun kunne ikke faget så godt, men siden hun hadde jobbet som controller og det var en flink organisasjon med gode fagfolk, kjørte hun på.

– Jeg er av typen nysgjerrig, liker utfordringer og det å sette meg inn i nye ting. Jeg kjente organisasjonen godt og prosessene, da er det enklere å gå inn i en slik rolle.

Å være leder er en rolle som faller naturlig for Eldegard. Hun var tidlig ute med å ta lederroller på skolen og var både elevrådsrepresentant og sjef for russerevyen.

– Å ta ansvar er en driver for meg, sier hun.

Ukependlet

Eldegard hadde vært støperi-sjef i tre år da en ny ledermulighet dukke opp. Fabrikksjefen til Hydro i Høyanger skulle på et oppdrag i Australia og hun ble bedt om å gå inn i et vikariat som fabrikksjef. Det var snakk om tre måneder, men hun ble værende i 4,5 år.

– Det ga mersmak å være fabrikksjef i Høyanger. Jeg ringte sjefen min etter noen uker og sa at denne jobber tar du meg ikke av. Jeg ukependlet fra Årdal til Høyanger og likte det godt. Å være fabrikksjef på et mindre verk med de samme utfordringene var en fin plass å utvikle deg som sjef.

I 2016 be fabrikksjef-stillingen i Årdal ledig og hun mente tiden var inne for å vende hjem igjen på permanent basis.

– Fabrikksjefrollen er helt forskjellig fra å være støperisjef. Som fabrikksjef leder man en hjørnesteinsbedrift i lokalmiljøet og man blir eksponert mye. Da er det viktig å spille på lag med samfunnet.

Utfordringene i Årdal var større enn på den mindre fabrikken i Høyanger.

– Det var totalansvaret for en større organisasjon og man blir synlig på en annen måte og må ta flere beslutninger på egenhånd som fabrikksjef enn det jeg gjorde som støperisjef.

Alle kjenner alle

Eldegard tok noen runder med seg selv før hun takket ja til sjefsrollen i Årdal.

– Det å komme tilbake som fabrikksjef i bygda man har vokst opp, hvor folk kjenner meg veldig godt og har sterke relasjoner til meg, kan være krevende.

Likevel tenkte hun at «dette klarer jeg» og jeg viste at hun hadde gode støttespillere på hjemmebane.

–Man blir fabrikksjef 24 timer i døgnet i slike lokalsamfunn. Man blir eksponert uansett hva man tar seg til. Det er både positive og negative sider ved det, spesielt om man må ta mange upopulære avgjørelser. Det er ikke alltid folk klarer å skille sak fra person. Det kan være utfordrende i småsamfunn. Alle har en mening om Hydro og hva vi driver med.

Det har vært en del opphetede diskusjoner om Hydro i Årdal. Hvordan stiller du deg til det?

– Det er bare positivt at det blir diskusjoner og at folk har meninger. Jeg er mer opptatt av å bygge forståelse og forklare hvorfor ting er som de er. Av og til kan saker kommer litt feil ut på grunn av misforståelser og at saken ikke er belyst fra alle sider, sier hun.

Kompetanse som fortrinn

Mye ha endret seg i den norske industrien siden Eldegard først begynte å jobbe på verket. Hun forklarer at industrien har gått fra tungt håndverk til å bli en prosessindustri hvor kompetanse blir viktigere og viktigere.

– Det var et tøffere miljø og språk i Hydro da jeg startet som ferieavløser. Arbeidet var fysisk hardere og det var mer mannsdominert. Når prosessene blir mer automatiserte og da kommer jentene inn. Det gjør noe med språket, oppførselen og miljøet.

Før hentet Hydro folk nesten rett inn fra gaten og lærte dem opp. Men skal man være prosessoperatør i industrien i dag, stilles det helt andre krav enn det gjorde for 10-15 år siden.

– Hydro har går fra å være en håndverksbedrift til å bli en kompetansearbeidsplass. Det har vært en endring i prosessen og mer automatisering.

Hun forklarer at man må ha en helt annen kompetanse som bedrift i dag for å være konkurransedyktig.

–Vi konkurrerer på verdensmarkedet hver dag og vi selger kompetanse i fast form. Derfor må vi jobbe mer effektivt og smart. Konkurransefortrinnet vårt handler om at vi klarer å drive effektivt og ha gode løsninger som kundene våre ønsker, sier hun.

Har dere hatt en utskifting av arbeidstakere med tanke på nye kompetansekrav?

– Det har skjedd gradvis de siste 20 – 30 årene. Det har vært en prosess i organisasjonen og etterhvert har det blitt et krav at alle skal ha bestemte kurs og videreutdanning. Nå prioriterer vi folk med fagbrev som operatører, men vi driver også med utdanning av våre egne ansatte slik at de kan ta utdanning mens de jobber.

Hun forteller at ansatte ser at jo mer påfyll de får, jo bedre forstår de prosessene. Slik sett er det en stor vilje i organisasjonen til å lære mer.

– Det gjør jobben til ansatte mer spennende og man får mulighet til å endre posisjon. Historisk sett kom man inn i en stilling og ble i samme stillingen livet ut. Nå finnes det større muligheter til å bytte jobb – både her i Årdal, men også innad i Hydro-systemet.

Flokker til kommunen

Den videregående skolen i Årdal har vært ekstremt viktig for rekrutteringen til Hydro. Eldegard forklarer at deres beste operatører kommer til dem gjennom læringsløpet.

Er det lett å lokke flinke folk med riktig kompetanse til Årdal?

– Ja, det vil jeg si. Vi hadde en periode hvor det var vanskelig å rekruttere, men så har kommunen hatt mer fokus på natur og friluftsliv de siste årene. Det ser vi er en stor fordel for Indre Sogn. Det er lettere nå å rekruttere folk som blir værende og ikke bare tar Hydro-jobben som et springbrett til videre karriere, de kommer hit og tenker at dette er en spennende jobb kombinert med flott natur. Da blir de værende her.

Hydro rekrutterer mye fra universitetene og spesielt NTNU – folk som ikke har noen tilknytning til Årdal, men som velger å bosette seg.

Du er med i Årdal Næringslivsskipnaden – har det vært viktig for å endre kommunen i ditt bilde?

– Ja, jeg tror det er viktig at Årdal utvikler seg slik at vi har flere bein å stå på. At vi ikke bygger all aktivitet rundt Hydro. Det er ekstremt viktig for et lokalsamfunn å skape kompetansearbeidsplasser. Nå jobber vi mye med arbeidsplasser hvor jenter trives fordi vi ser at det blir viktig for Årdal fremover, sier hun.

Over snittet kvinneandel

Hydro-fabrikken i Årdal har en kvinneandel på 20 prosent – godt over gjennomsnittet for industrien. For Årdal har kvinneandelen alltid vært høyere enn gjennomsnittet for Hydro.

– Damer kom tidlig inn som operatører i industrien her inne. Det har vært naturlig for jenter som vokser opp i Årdal å ha sommerjobb på verket. De blir kjent med prosessene og arbeidsmiljøet og mange fortsetter eller kommer tilbake etter studiene, sier Eldegard.

Eldegard var ikke den første kvinnelige fabrikksjefen i Årdal – og de har også hatt kvinner på alle nivåer før henne.

– Har man gode rollemodeller, blir det naturlig med jenter i organisasjonen. Det er positivt for arbeidsmiljøet og miksen av ansatte.

Eldegard mener det er viktig å understreke at du får jobben basert på kompetanse, og ikke kjønn. Jo flere jenter de har i organisasjonen, jo mer naturlig blir det.

– Det er ikke tvil om at det til tider har vært et tøft og røft miljø i industrien, men det er i ferd med å endre seg. Vi ønsker oss flere jenter og når jenter først bestemmer seg, er de veldig gode.

Hun tror man må lirke jentene litt mer enn guttene for å få dem ombord.

– Jentene må ofte tenke seg om to ganger. Vi ser at jenter ønsker mer ledende posisjoner enn de gjorde for noen år siden og har flere søkere nå enn tidligere. Før trengte de en ekstra dytt.